L’autorité : quand c’est le temps de dire « ça va faire »!

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Les instances publiques qui veillent à la saine gestion publique ont-elles une aura d’autorité dès leur création? Pour répondre, il faut d’abord comprendre c’est quoi, l’autorité.

 

Instigateur de décisions

Dans le secteur administratif, une autorité est un organisme auquel est confié un pouvoir de décision légalement défini. Le terme réfère aussi à la considération ou à l’influence dont jouit une entité dans un domaine particulier. Le mot latin auctoritas signifie « droit de décider » et auctor, « instigateur ». L’autorité, étymologiquement, est donc créatrice et décideuse. Mais cette faculté ne naît pas de rien. L’autorité est en quelque sorte un immeuble qui se construit sur des fondations déjà bien coulées.

Est-ce que ça veut dire qu’on ne peut pas créer de nouvelles autorités? Pas du tout! Une autorité ne se construit pas aujourd’hui comme auparavant. La tradition et la durée ne sont plus ses seuls points d’appui. Dans la plupart des démocraties modernes, l’innovation est possible, voire encouragée. Si l’autorité se formait seulement par un héritage ou un bagage lointain, alors elle ne pourrait jamais naître!

L’autorité se bâtit comme une maison. Ses matériaux, ce sont le consentement commun, l’approbation et la reconnaissance[1].

 

Réunir les matériaux

La théorie, c’est bien beau. Mais comment l’appliquer aux nouvelles instances de lutte anticorruption? Il est certain que les bureaux de surveillance ne peuvent fonder leur crédibilité sur leur longue histoire, puisqu’ils n’en ont pas. Au Québec, ce sont des instances récentes qui ont émergé dès 2009 à cause d’un ras-le-bol collectif.

Les bureaux de surveillance ne s’appuient donc pas sur leur passé pour se bâtir une crédibilité. Plutôt, ils se sont forgés à partir d’une histoire commune, d’un « ça va faire! » unanime et d’une profonde remise en question sociétale. De là est venu le consentement commun – la première brique de l’autorité : il fallait faire quelque chose pour empêcher l’histoire de se répéter.

La deuxième brique, l’approbation, solidifie la construction. La population a donné son accord (implicite ou explicite) pour que des mesures concrètes soient prises, dont la création de bureaux de surveillance. Et ce sont les décisions politiques qui rendent cet accord valide et officiel en créant des instances anticorruptions. Même si certains critiqueront le fait que la création des bureaux de surveillance s’appuie sur des motivations politiques, les résultats de ces bureaux justifient bien leur existence. Ces résultats permettent d’installer la troisième brique essentielle à la construction d’une autorité : la reconnaissance.

Une autorité n’est rien si l’objet de son pouvoir ne la reconnaît pas comme telle. Sa force d’influence et sa capacité d’entraîner des décisions justes pour le plus grand nombre dépendent de la réceptivité de ceux qui l’écoutent. Dans le cas des bureaux d’inspecteurs généraux municipaux, il faut d’abord et avant tout la reconnaissance des employés des villes. Ce sont eux qui peuvent concrétiser les démarches des bureaux de surveillance. Si les employés et les directeurs des villes ne respectent pas les recommandations qui leur sont faites par les inspecteurs généraux, à quoi bon? À la Ville de Saint-Jérôme, nous constatons que les employés reconnaissent le BIPA comme une autorité. Pas une « autorité autoritaire », mais une « autorité attentive » qui travaille dans le même sens que les employés municipaux.

L’autorité n’est pas en relation directe avec l’obéissance ; elle repose plutôt sur la reconnaissance d’une certaine supériorité.[2] Dans le cas des bureaux de surveillance, l’autorité dite « supérieure » est celle de la justice qu’ils cherchent à rendre. La reconnaissance de la supériorité est là et nulle part ailleurs, car l’autorité de ces bureaux n’en est pas une qui écrase ou qui heurte. Elle ne doit pas brimer, mais soulever.

Les bureaux de surveillance doivent être reconnus comme des autorités non seulement par les employés municipaux, mais aussi par la population générale de la ville. Après tout, ce sont les citoyens qui les subventionnent et ce sont pour eux que les bureaux travaillent! La reconnaissance populaire peut être ardue à obtenir, parce qu’une grande partie des résultats des bureaux de surveillance ne peuvent être partagés avec les citoyens à cause des exigences de confidentialité. En plus, les bureaux de surveillance accordent une grande importance à la prévention, ce qui fait en sorte que les impacts des interventions sont moins visibles et tangibles. La reconnaissance des bureaux de surveillance par les citoyens est donc un travail de longue haleine, puisque les effets de la prévention ne sont perceptibles qu’à long terme.

 

Inspecteur général : figure humaine d’une autorité visionnaire

Les bureaux d’inspecteur généraux au Québec sont dirigés par des leaders qui font office d’autorités dans leur domaine. Même si les inspecteurs généraux tirent une partie de cette légitimité de leur expérience passée, la confiance et la certitude d’amener des changements positifs dans l’avenir forgent une grande proportion de leur autorité. Une de leur force, c’est leur optimisme dans l’amélioration du monde, tout en restant réaliste devant la problématique de la délinquance contractuelle. La définition de leadership selon Laurent Lapierre, ancien professeur des HEC, s’applique parfaitement à ce qui est attendu des inspecteurs généraux.

 

« Le leadership, c’est l’attribut d’une personne qui dans son domaine, grâce à l’originalité et à la force de sa vision du monde, de ses façons de faire, de son travail et de son œuvre contribue à donner un sens et une direction à l’action d’une communauté et à la transformer de façon durable.[3] »

 

Les inspecteurs généraux au Québec ont d’abord un pouvoir d’action local. Leur travail guide les actions de leur communauté. Leurs recommandations et leurs interventions la transforment. Ils rappellent continuellement les valeurs d’intégrité et d’éthique qui doivent imprégner les actions des employés des villes et des entreprises avec lesquelles leur ville interagit. Mais leur autorité s’étend bien au-delà des frontières d’une municipalité. Ils peuvent inspirer et influencer d’autres villes à revoir leurs façons de faire. Ils encouragent les entrepreneurs à agir avec honnêteté dans leur ville. Par effet d’enchaînement, l’entreprise qui aura amélioré ses pratiques pourra en faire bénéficier d’autres donneurs d’ouvrage.

Une autorité, c’est aussi un phare qui oriente les décisions. Qui n’a pas déjà demandé conseil à un parent ou à un professeur en moment d’incertitude? Les figures d’autorité positives ont un aspect rassurant. Les inspecteurs généraux doivent représenter cette autorité empathique, visionnaire et créative.

Un souhait : que la nouvelle autorité que représentent les bureaux de surveillance contractuelle puisse transformer le fardeau du passé… en des piliers de l’avenir!

 

[1]  L’idée selon laquelle l’autorité repose sur la reconnaissance est développée par Hans-Georg Gadamer, « Vérité et méthode », trad. Fr., Paris, Le Seuil, 1976, p. 118., cité dans Myriam Revault d’Allonnes, De l’autorité à l’institution : la durée publique, Esprit, No. 307 (8) (Août-septembre 2004), p. 46.

[2] Hans-Georg Gadamer, Vérité et méthode, trad. Fr., Paris, Le Seuil, 1976, p. 118.

[3] Laurent Lapierre, « Le leadership, ce n’est pas l’absence d’autorité », La Presse, Affaires, 22 septembre 2003, p. D3.

 

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